我们如何帮助E.ON为其四位子公司进行更大的数字文化变革

我们希望使用平板层次结构的信任文化。企业家精神和开拓精神是我们的新基准。我们所有人,从我担任首席执行官到了受训者,根据敏捷原则开放改变和工作。数字转型时代的文化变化不是我们的选择,而是一个实际和战略性的因素,决定了我们公司的未来。“

Bayernwerk AG董事会主席Reimund Gotzel

概述

顾客:E.ON与其四个网络子公司(Bayernwerk AG,Avacon AG,E.dis Ag und Hansewerk AG))
行业: 活力
地点: 德国

客户挑战/业务需求:根据数字化的后果,应对客户期望改变,公司子公司需要根据敏捷原则转变和开始工作。

解决方案 - 一目了然:启动文化变革,重点关注实现敏捷工具和结构,并专注于创新和学习,客户为中心和协作。

结果(福利):通过实施敏捷方式的敏捷方式,增加客户以客户,并在变更过程中涉及领导和员工的敏捷方式整合可持续变革。

发展数字文化

大多数公司都明白需要变得更加数字但未实施相应的工作方式。经常,项目举措未能考虑数字转型的人民,纯粹依靠业务和目标。

数字化进展快速,E.ON感觉越来越大的压力变得更加数字和创新。除了透明度和可访问性之外,他们的客户还希望通过数字渠道和快速处理他们的查询来解决。该公司理解,他们的数字转型需要一个整体变化,但他们没有适应新的市场动态和顾客期望上升的正确灵活性和反应时间。

Capgemini提供自己作为敏捷转型中深入专业知识的合作伙伴。又决定,该组织决定与Capgemini联合合作将帮助他们实现他们的愿景。为此目的,E.ON集团集团的所有区域公用事业公司启动了该项目:“FIRKE - 致力于我们的网格客户”。合作的主要重点是旨在瞄准E.ON区域附属公司的敏捷性。该文化植根于传统价值观,被认为是有益的,而且导致缺失保持竞争力所需的至关重要和创新。该公司希望掌握其数字挑战,越来越多地利用敏捷机会。

与客户一起,Capgemini确定了该项目的三个焦点领域,共同包括将公司转变为数字和敏捷组织的整体方法。

  • 创新与学习=通过灵活性实施新的工作方式和提高创造力和创新。这包括增加失败的开放性,促进更快速的试验和错误行为。
  • Collaboration =集成机制,实现更多交叉功能网络,并提高各个团队之间信息的波动率,打破孤岛,提高业务之间的协作和它。
  • 客户为中心=更强大的客户端,通过直接集成客户进入转型项目。对客户的特定需求定制新的解决方案。

创新的商业模式对能源部门至关重要。为了为敏捷组织铺平道路,Funke项目团队开始以敏捷的方式工作,让他们带来足够的空间,为个人创造力和创新。此外,失败和建设性的开放引起了通过快速试验和错误行为来探讨更大的解决方案空间的探索。作为敏捷的基本先决条件,建立了有利于共同创造和合作的结构。在Dimithon期间,20个数字本地人开发了一个电子学习原型,敏感员工到客户方向的主题。在Dimithon期间,使用敏捷工作方法,例如Scrum和Design思维。Digithon概念在很短的时间内发展成为一个成功的故事,导致了概念的复制和增加了转型项目的参与率。参加Dimithon的员工担任敏捷技术和转型大使。

此外,共同创造用于增加客户为中心。员工有机会把自己放在客户的鞋子里。涉及代表客户的四位子公司的网站。超过70名客户参与了各个网站的设计和可用性的测试。介绍了新的数字频道,如网络聊天。

作为另一个掌握敏捷心态的杠杆,促进了密切的合作。作为Funke项目的一部分,孤岛被打破了,鼓励网络。因此,建立了跨学科项目团队,并从德国各地的区域能源公司招募了参与者。顶级管理层是从一开始就项目管理的一部分。将受影响的人转变为中央流程目标,并帮助加强对新变革的接受。

接下来发生什么:

公司范围内的项目推出了新的敏捷方式,并在E.on的子公司中提高了客户以客户为中心。在员工调查中,提出了1,200名同事们认为:64%的受访者认为客户导向的恐怖目标是非常重要的。两分之二的三分之二经历了这种恐惧发起了更改了更多客户以客户为中心。

虽然初始敏捷转变成功滚出,但很明显需要可持续的锚定,而改变工作方式正在进行中。

我们如何帮助E.ON为其四位子公司进行更大的数字文化变革